Highway

32_1.jpg
Forrás: ITB
Trendekkel előzzük meg a nem kívánt változást

Ne féljünk a digitális diszrupciótól!

A lemaradástól tartó vállalatok olyan gyorsan mozognak és olyan gyorsan szeretnének megújulni, hogy gyakran nem veszik észre azokat a jeleket, melyek megjósolják a diszrupciót. Pedig ezek a jelek ott vannak, a lényeges trendek kiválasztásával előzhetjük meg pusztító hatásukat. Ne féljünk a digitális diszrupciótól, hanem karoljuk fel, éljünk az általa biztosított lehetőséggel.

Példaértékű az Amazon története: az 1994-ben alakult online könyvkereskedő az IT segítségével a végtelenségig optimalizálta működését. A kezdeti sikereken felbuzdulva előbb zenével, majd egyre több termékkel bővítette kínálatát. És miközben az Amazon a világ legértékesebb vállalatává vált, régóta fennálló cégek tucatja zárt be miatta.

 

Jól válasszunk trendet

Minden valaha ismert diszrupció a szemünk láttára zajlott – véli Daniel Burus, a „The Anticipatory Organization: Turn Disruption and Change into Opportunity and Advantage” című könyv szerzője. A diszrupciót azelőtt kell észrevenni, mielőtt megtörténne, ahogy a problémákat is azelőtt kell kezelni, mielőtt gondot okoznának. A digitális szakértő szerint a technológiai változások gyors sebességét a vállalatok előnyükre kell fordítsák, hiszen a változások betekintést adnak a jövőbe.

A vállalatok a követendő trendek kiválasztásával tekinthetnek be a jövőbe. Ahhoz, hogy tudjuk milyen trendeket válasszunk ki, tanuljunk meg különbséget tenni a hard és a szoft trendek között. Kemény trend egy olyan tény, esemény, amelyet mérhető, kézzel fogható adatok alapján előre vetíthetünk, megjósolhatunk. Ez olyan jövőbeli tény, amelyet nem tudunk megváltoztatni. A puha trend pedig egy olyan előrejelzés, amelyet előre láthatónak tűnő adatokra alapozva találnak ki.

Példa egy hard trendre: a millenáris és Z generáció rövid időn belül teljesen átveszi a baby boomer generáció helyét a munkahelyeken, erre pedig a cégvezetőknek fel kell készülniük. Szoft trendnek bizonyul az az elképzelés, hogy a vállalat értékesítési volumene növekszik a jövő évben, és egyre nehezebben találják meg a tehetséges munkaerőt. A hard trendekre vetített szoft trendek idézik elő a változást. Ha megértjük a hard és a szoft trendek közötti különbséget, akkor pontosabban ismerhetjük meg és jelezhetjük előre a jövő diszrupcióit.

A Gartner 2019 CIO Agenda eseményére készült kutatása szerint a megkérdezett 1070 IT-vezető 91 százaléka élt át valamilyen változást, legyen az szervezeti módosítás, felvásárlás, szabályozói beavatkozás. A felmérés szerint a változásból csak a vállalatok negyede jön ki győztesen. Ugyancsak a kutatásban megkérdezett 1000 vállalat 93 százaléka szerint jelenleg megélt problémáik előre jelezhetők voltak.

 

Kétélű innováció

Azoknak a vezetőknek sem könnyű a dolguk, akik érzik a változás szelét, de meg kell győzniük a felső vezetőket, hogy megéri az előttük lévő nehéz feladatokat elvégezni. Daniel Burus javaslata szerint a vezetők kétélű innováció jelenti a megoldást. A mindennapi innovációban a kollégák feladata elemezni az előrelátható problémákat, ezután egy pre-mortem elemzés segítségével eldöntik, hogy létezik-e rá valamilyen megoldás, ahogy azt is átbeszélik, van-e értelme folytatni a munkát. Az exponenciális innovációval az egész vállalat egy óriásit ugrik előre, szinte az ismeretlenbe, ami ugyan kockázatos lépés, de segíti megelőzni a diszrupciót.

Például a FedEx csomagszállító világvállalat teljesen átalakíthatná a logisztikai iparágat, ha lemond a csomagdíjakról és a csomagokra szerelt szenzorok adatait értékesítené. Ahhoz, hogy mindez működjön, a FedEx-nek kritikus mennyiségű követett csomagra van szüksége, ezt a kritikus tömeget a szolgáltatás ingyenessé tételével érheti el – miközben az adatokból sokkal több bevétele származhatna.

Nem az utóbbi évek felgyorsult digitalizációjának termékei az iparágrengető változások. Az elmúlt évtizedekben is bőven akadtak vállalatvezetők, akik nem hallották meg az új idők új dalait – és ebbe bele is buktak. Az alábbiakban bemutatunk néhány jellemző esetet, a CB Insights nyomán.

Utat tévesztett CEO: John Akers (1993, IBM)


Évtizedekig olyan mértékben uralta a vállalati informatika hardver- és szoftveroldalát az IBM, ahogy azóta egyetlen vállalat sem. Csak aztán az 1980-as években egyrészt felnőttek a vállalati vetélytársak (HP, Oracle, SAP, stb), másrészt megjelent a PC, ami egészen új felhasználókat és üzleti modelleket hozott a számítógépes iparba.

Az 1985-ben kinevezett Akers úgy érezte, hogy az IBM-nek minél gyorsabban meg kell jelennie saját PC-jével a piacon, ezért később végzetesnek bizonyuló döntést hozott. Ahelyett, hogy saját processzort és operációs rendszert fejlesztett volna, két, akkoriban jóformán ismeretlen cég – az Intel és a Microsoft – termékeinek licencét vette meg. A két kisebb cég így nem csak megvethette a lábát a villámgyorsan növekvő PC-piacon, hanem de facto szabvánnyá is tették saját technológiájukat. Akers emellett az IBM tervezett átstrukturálását sem tudta végrehajtani. A cég 1992-ben rekordméretű, 5 milliárd dolláros veszteséget szenvedett el, így Akersnek 1993 januárjában vennie kellett a kalapját. (S. A.)

 

Utat tévesztett CEO: Gary DiCamillo (2001, Polaroid)


A Polaroid neve egykor egyet jelentett a technológiai innovációval, de ez már a múlt volt, amikor DiCamillo 1995-ben a vállalat vezérigazgatója lett. Ez már a digitális fotózás hajnala volt, ám DiCamillo és vezetőtársai továbbra is hittek abban, hogy a fényképnek kézzelfogható dolognak kell lennie – miközben 1989-ben a Polaroid K+F-költéseinek több mint 40 százaléka a digitális képalkotásra ment el. DiCamillo viszont nem szívesen engedett el egy olyan üzleti modellt, ahol a profit nagy része a 65 százalékos árréssel árult instant filmből jött. Az eredmény: 2001-ben az amerikai háztartások negyedében már volt digitális fényképezőgép, a Polaroid pedig csődöt jelentett (de fennmaradt). Ironikus módon a retróhullám hátán ismét divatba jött az instant kamera, mint egy megnyugtatóan analóg eszköz egy agyondigitalizált világban. (S. A.)

 

Utat tévesztett CEO: John Antioco, James Keyes (2007, Blockbuster)


A sztori ma már szinte minden üzleti tankönyvben szerepel. 2000-ben megkeresték a videókölcsönzéssel foglalkozó amerikai Blockbuster CEO-ját, John Antiocót, hogy 50 millió dollárért vegye meg a szintén filmkölcsönző startupot, egy Netflix nevű céget. Antioco akkor nemet mondott. Azóta a Netflix egy 150 milliárd dollár értékű cég lett, Antiocónak 2007-ben mennie kellett, a Blockbuster pedig 2010-ben csődbe ment.

A történet azonban nem ilyen egyszerű. 1997 és 2003 között Antioco közel a kétszeresére (6 milliárd dollárra) növelte a cég bevételeit, és a 2000-es évek közepére felismerte a streaming-szolgáltatások jelentette fenyegetést is. A veszély elhárítására lépéseket is tett, például eltörölte a késedelmi díjakat és online platformot kezdett építeni (ez volt a BlockBuster Total Access)
Az igazgatóság azonban nem állt mögé, így 2007-ben távoznia kellett. Utódja, James Keyes a digitális fejlesztések helyett a hagyományos modellben hitt, és három év alatt csődbe is vitte a céget, amely 2011-ben 320 millió dollárért kelt el. (S. A.)

 

Utat tévesztett CEO: Mike Lazaridis és Jim Balsillie (2012, BlackBerry)


Amikor 1999-ben megjelent a piacon, az emailezésre is használható BlackBerry telefon forradalmi újdonságnak számított, és hosszú évekig uralta az okostelefonok piacát. 2007-ben az anyavállalat Research In Motionnak (RIM-nek) 12 millió előfizetője és 42 milliárd dolláros piaci értéke volt. De ugyanebben az évben jelent meg az Apple iPhone is, amelyet a RIM két vezérigazgatója, Mike Laziridis és Jim Balsillie még üdvözölt is, mondván, jót tesz az üzletnek azzal, hogy a többcélú eszközökre irányítja a figyelmet. Abban azonban nem hittek, hogy már eljött volna az ideje a számítógép és a telefon egybegyúrásának. Amikor pedig rájöttek a tévedésükre, már késő volt, és a reakció sem volt megfelelő. A 2008-ban kiadott, érintőképernyős BlackBerry Storm vagy a 2011-ben az iPad-re válaszul megjelentetett PlayBook tablet sem a tesztelők, sem a vásárlóközönség tetszését nem nyerte meg. 2011-re a RIM részvényei elvesztették értékük 75 százalékát, 2012-ben pedig a két vezérigazgató is menni kényszerült. (S. A.)

A „nem” sokkal költségesebb

Vezetőként sem könnyű pénzt szerezni az új fejlesztésekre. Fájóan ismerős a következő forgatókönyv: megismertünk egy technológiai lehetőséget, majd az üzlettől pénzt kérünk rá. A pénzügyi vezetőnek elismerjük, a projekt kimenetele bizonytalan, nem minden esetben garantált a siker – tehát nem lesz innováció. Ekkor kell felismerni és kiemelni a céges párbeszédben a „nem” következményeit. Ha látjuk a diszrupciót, felismerjük a lehetőséget, akkor egy exponenciális innovációs ugrás kel. A nem cselekvés kockázatában benne van, hogy mi magunk leszünk a diszrupció áldozatai. Vegyük elő a hard trendeket és magyarázzuk meg, hogy a „nem” sokkal többe kerül a cégnek, mint az „igen”.

Mindehhez az is szükséges, hogy ne mumusként, ellenségként, hanem pozitívumként tekintsünk a diszrupcióra. Nem kell félni tőle, nem esz meg minket, főleg, ha felkaroljuk, és mi magunk változunk azzá a vállalattá, amely teljesen felforgatja a piacot. Minden folyamaton, terméken, szolgáltatáson van javítani való, ne hagyjuk ki a lehetőséget. Ennek megfelelően az informatikai vezetőnek is át kell alakulnia, rendszerüzemeltetőből innovációs vezetővé kell válnia, aki az üzleti igényeknek megfelelően, az ügyvezető igazgatóval együtt találja ki és tálalja a diszruptív technológiákat.

A vállalatok sorra költöznek a felhőbe, használják a mesterséges intelligencia előnyeit és agilisan fejlesztenek – de ugyanezt teszi a konkurencia is. Az agilis metodológia nagyszerű stratégia az előre nem látható változás kezelésére, de csak egy a sok módszer közül. A piaci versenyben az előrelátás képessége különböztet meg. Még a változás, a probléma megszületése előtt cselekedjünk – így tehetünk szert igazi versenyelőnyre.