Munkerőpiac

50_HR-strategy-plan.jpg
Forrás: ITB
A HR-csapat legnagyobb, év eleji kihívása

Hogyan tervezzünk üzleti célokat támogató HR-stratégiát?

Év elején a HR-vezetők egyik legfontosabb feladata, hogy elkészítsék az új évre szóló HR-stratégiájukat. A HR-stratégia legfontosabb ismérve, hogy hozzájárul a legmagasabb szintű, összvállalati stratégia megvalósulásához. Egy ilyen HR-stratégia végiggondolása és kialakítása nem kis feladat, ezért cikkünkben segítséget nyújtunk hozzá a HR vezetőknek.

Akkor szolgálja a HR-stratégia a szervezet érdekeit, ha összhangban áll az üzleti célokkal és stratégiával. Kialakításakor ezért az első feladat mindig az, hogy ismerjük és értsük meg a legfelsőbb szintű üzleti célokat. Tudjuk és értelmezzük, merre tart az üzlet, és milyen célokat kell a menedzsmentnek elérnie. A HR-stratégiát tehát nem légüres térben, hanem az üzleti stratégiára kapcsolódva építjük fel. Az év eleji HR-stratégiai tervezés első lépése ezért mindig a cégvezetőkkel való együttműködés. Információcsere, közös gondolkodás arról, hogy adott évre melyek a vállalat legmagasabb szintű prioritásai. Mit akar a felső vezetés elérni, és ehhez milyen utat kell bejárni? A humán tőkével kapcsolatos teendők ezekből fognak következni, ezek az üzleti célokból eredő feladatokból állnak majd a HR-stratégia alapkövei.

Előfordulhat viszont, hogy egy cégnek nincs üzleti stratégiája, vagy éppen van, csak nincs pontosan megfogalmazva. Mi a teendő ilyenkor? Mit tegyen a HR vezető, ha tudja, hogy az ő stratégiájához szükséges az üzleti vonal is?

Ilyenkor az a HR-vezető feladata, hogy kézbe vegye a tervezési folyamatokat. Kommunikálja a stratégia kidolgozásának fontosságát a felső vezetésnek, és ha kell, koordinálja a létrehozási folyamatot. Ehhez szükség van némi asszertivitásra és menedzsment ismeretekre, de a feladat nem lehetetlen. Sőt, a HR pozíciója csak erősödik, ha a céges stratégia kialakításában a HR-vezető kulcsszerepet játszik.

Az üzleti célok és stratégia megfogalmazásakor legyünk minél konkrétabbak. A kitűzött célokhoz mindig rendeljünk mérőszámokat, enélkül ugyanis nem lesz teljes a stratégia. A mérőszámok segítenek abban, hogy mindenki számára egyértelmű legyen a feladat, és később azt is segítik eldönteni, hogy jó irányba haladunk-e, illetve elértük-e a célunkat.

A határidők szerepe hasonlóan fontos a tervezéskor. Ha nem tűzünk ki határidőket, akkor lehet, hogy nem lesz, ami hajtson minket, ráadásul az erőforrásainkat is rosszul oszthatjuk be.

Az üzleti stratégia leggyakoribb építőelemei

– Előző évi üzleti eredmények: Milyen üzleti célok teljesültek az előző évben, és milyen eredménnyel? Mi volt az, ami nem a terv szerint alakult, és milyen tanulságokat lehet levonni utólag?

– Piaci viszonyok / Iparági trendek: Hogyan változott a piaci környezet az előző évben? Melyek a legújabb trendek, és ezek milyen hatással vannak a vállalatunkra?

– Versenytársak: Mely cégek a vállalat fő versenytársai? Miben erősek, és milyen üzleti stratégiát követnek?

– SWOT elemzés: Melyek a vállalat erősségei, gyengeségei, milyen lehetőségek állnak előtte, és mik a potenciális veszélyforrások?

– Gap analízis (réselemzés): Hová szeretnénk az üzletben eljutni, és mi az, ami ehhez hiányzik?

– Üzleti célok és stratégia: Mi a vállalat üzleti célja, és ezt milyen módon akarja megvalósítani?

Átfogó és HR funkciókra lebontott HR-stratégia

Miután megértettük, hogy hol tart az üzlet és milyen célokat követ, kialakíthatjuk az ehhez kapcsolódó, ezt támogató HR-stratégiát is. Az üzleti stratégiához hasonlóan a HR-stratégiának sincs egyetlen kőbe vésett formátuma. Ahány cég, annyiféle megközelítés, HR-stratégia dokumentum, felépítés és tartalom lehet.

Ha mégis szeretnénk valahogyan csoportosítani a különböző HR-stratégiákat, akkor két nagy típust tudunk megkülönböztetni. Az egyik az átfogó, a másik a részleteket is magába foglaló HR-stratégia.

Az átfogó irányzat általában olyan magas szintű célokat tartalmaz, mint például „Vállalatunknál nemcsak az ügyfelek, hanem a munkavállalók elégedettsége is a célunk”. Vagy: „Számunkra az ügyfelek és a munkavállalók elégedettsége a legfontosabb”. Az ennél konkrétabb stratégiák egy szinttel mélyebbre mennek. Azt is megfogalmazzák, hogy a HR egyes alterületein (funkcióiban) milyen célokat és stratégiákat követnek. Például: „A közösségi média segítségével erősítjük a munkáltatói márkánkat, hogy vonzó munkahelyi választás legyünk a legkiválóbb mérnökök számára.” Vagy: „A meglévő juttatási rendszer megreformálásával és testre szabott új juttatások bevezetésével erősítjük munkavállalóink megbecsülését és javítjuk cég iránti elkötelezettségüket.” Mindkét megközelítés hasznos, hiszen jó, ha látjuk madártávlatból is a céljainkat. Ugyanakkor az is fontos, ha az egyes HR-funkciók szempontjából is végig tudjuk gondolni a megoldásainkat.

Fontos, hogy a HR-célok, azon túl, hogy az üzleti igényekre adnak megoldást, a realitás talaján maradjanak. Ehhez ismerjük és értsük meg a munkaerőpiac jelenlegi dinamikáját és a legújabb HR-trendeket is. Hiába tervezzük ugyanis, hogy három hónap alatt megduplázzuk a gyártókapacitást, ha ennyi idő alatt nem tudjuk biztosítani a szükséges munkaerőt. Ugyanígy, ha az új termékpaletta bevezetéséhez új kompetenciák szükségesek, végig kell gondolni, hogy hogyan tudjuk ezeket biztosítani. Kívülről hozzuk be a cégbe, vagy belülről fejlesztjük ki? El kell dönteni, hogy a környezeti adottságokat is figyelembe véve melyik megoldás reális.

Végül tájékozódjunk a HR-terület „best practice”-eiről is. Ezek közül nem minden fog nálunk is működni, de ahhoz, hogy inspirációt tudjunk belőlük meríteni, fontos őket megismerni.


HR kulcsprojektek, avagy az elmélet után térjünk át a gyakorlatra!

Miután meghatároztuk, hogy az üzleti célok támogatása milyen HR-stratégiát követel, lépjünk föl a gyakorlati megvalósítás szintjére. Dolgozzuk ki azt is, hogy a kitűzött humán célokat konkrétan hogyan, milyen kulcsprojektek segítségével valósítjuk meg. Erre azért van szükség, mert a stratégiák, legyen szó üzleti vagy HR-stratégiáról, gyakran az álmodozás szintjén maradnak, nem valósulnak meg. Leggyakrabban az az oka ennek, hogy nem kötődik hozzájuk semmilyen akcióterv, konkrétum. Így, ha véget ér a tervezési időszak, akkor mindenki visszatér a régi kerékvágásba, követi a régi célokat és rutinokat. Ha viszont az új célok megvalósításához még a stratégiai tervezés időszakában konkrét kulcsprojekteket rendelünk lépésről-lépésre lebontott akciótervvel, akkor nagyobb eséllyel vált át a menedzsment és a HR-csapat is megvalósító üzemmódba.

A kulcsprojektek beazonosításához kiindulhatunk a célokból is, de sorra vehetjük a HR egyes alrendszereit is. A lényeg, hogy tisztázzuk, napi szinten hány és milyen projektet kell majd vezetnünk, milyen konkrét lépéseket kell tennünk a stratégiai célok eléréshez. A legtöbb projekt azért bukik el, mert nincs jól megtervezve, ezért érdemes erre a feladatra is kellő időt és erőforrást szánni.

Ha pedig egy-egy HR-folyamat megújításában gondolkodunk, akkor figyeljünk arra, hogy ne csak a szokásos üzleti nézőpontokban (költségcsökkentésben, időtakarékosságban) gondolkodjunk. A legújabb trend a HR-folyamatok élményfaktorának javítása, a vezető cégek HR-esei a munkavállalói élmény javításán fáradoznak. Ez az, amin a jelenlegi munkaerő-piaci helyzetben a kollégák elégedettsége, motivációja, és végső soron a produktivitásuk is múlik. Végül ne felejtsük el, hogy a HR kulcsprojektekhez is rendeljünk egyértelmű mérőszámokat, határidőket és felelősöket. Ezek nélkül ne várjuk, hogy bármi is úgy történik, ahogy azt az év elején elképzeltük.

Hasznos eszköz a HR-roadmap felállítása is. Ez egy havi bontású naptár, amelyben azt jelöljük, hogy mikor, milyen kulcs HR-projekt lesz aktuális. Egy ilyen áttekintő akcióterv segít átlátni az előttünk álló évet, és azt is megmutatja, hogy az esetleges párhuzamos projektek miatt mikor mennyire leszünk leterheltek.

A HR-stratégia legfőbb kérdései és leggyakoribb elemei:

– Előző évi HR eredmények: Milyen HR-célok teljesültek az előző évben, és milyen eredménnyel? Mi volt az, ami nem a terv szerint alakult, és milyen tanulságokat lehet levonni utólag?

– Munkaerő-piaci helyzet és HR trendek: Hogyan változott a munkaerő-piaci környezet az előző egy évben és milyen hatással van ez a vállalatra? Melyek a legújabb HR trendek, és milyen mértékben követi ezeket a vállalat?

– Gap-analízis (rés-elemzés): Hová szeretnénk az üzletben eljutni, és mi az, ami ehhez humán oldalról hiányzik?

– HR SWOT elemzés: Melyek a vállalati HR-működés jelenlegi erősségei, gyengeségei. Milyen lehetőségek állnak előtte, és mik a potenciális veszélyforrások?

– HR-célok és -stratégia: Mi az üzleti stratégiával összehangolt stratégia, és ez milyen célokban realizálódik?

Auditáljuk a HR működését és a hatékonyságunkat!

A HR stratégia és kulcsprojektek megvalósításához hatékonyan működő HR-szervezet szükséges. Ezért mielőtt véglegesítjük a stratégiánkat és az éves kulcsprojektjeinket, auditáljuk a HR-szervezetet. Gondoljuk végig, hogy mennyire áll készen a HR-csapat a megvalósításra. Hol tart fejben, tudásban, motivációban és lendületben az elvárásokhoz képest?

A HR-audit első lépése egy kompetencialeltár a HR -csapatban. Melyek azok a HR kompetenciák (szakmai, személyes, üzleti stb.), amelyek szükségesek a HR működés sikerességéhez? Mi az, ami ebből rendelkezésünkre áll, és mi az, amit pótolni vagy fejleszteni kell?

Ha megvagyunk a kompetencialeltárral, térjünk át a HR-csapat motivációjára. Mennyire motiváltak a HR-eseink, egyenként és csapat szinten? Szükséges-e valamilyen extra intézkedés, új folyamat, rutin, amivel növelni tudjuk a motivációt, a csapaton belüli energiaszintet? Ha úgy érezzük, hogy ráfér a HR csapatra egy kis energia löket, akkor gondoljuk végig, hogy milyen meglévő és új eszközökkel tudjuk év közben is folyamatosan elismerni és motiválni őket. Ne felejtsük el, hogy a HR csapat sem mindig „önjáró”. Nekik is szükségük van motivációra és elismerésre, ugyanúgy, mint bárkinek a cégnél.

A kompetencia- és motivációleltár után vizsgáljuk meg a HR-szervezet működési hatékonyságát is. Mennyire gazdálkodunk ésszerűen és hatékonyan a meglévő erőforrásokkal? Van-e olyan folyamat, ami kihagyható vagy felgyorsítható, részben vagy egészben automatizálható? Gondoljuk végig, hogy a stratégiából eredő kulcsprojektek megvalósításához hogyan tudnánk javítani a hatékonyságunkon!

A HR szervezeti audit legfőbb kérdése, hogy mennyire áll készen a HR-szervezet a kitűzött HR-stratégia megvalósítására. Tud-e, képes-e a HR a magasabb hozzáadott értékű tevékenységekre koncentrálni a napi operatív munka mellett? Hol tartunk most, és hogyan tudnánk javítani a helyzeten? Ha érzékelünk hiányosságokat, vagy problémát jelent a HR hatékonysága, akkor dolgozzuk ki erre is a megoldásokat. Részletezzük az ezzel kapcsolatos feladatokat, és tegyük prioritássá a HR teljesítőképességének javítását a stratégiában.

HR-szervezeti hatékonyság audit – példa kérdések:

– Milyen hatékonyan a HR-szervezet felépítése, és hogyan lehetne még hatékonyabb?

– Mennyire egyértelmű, hogy a HR csapatban kinek mi a feladata és felelősségi köre?

– Van olyan feladat, aminek nincs gazdája?

– Mennyire gyors és gördülékeny az információáramlás a HR-es munkatársak között?

– Mennyire könnyű egymást helyettesíteni? (pl. betegség esetén)

– Milyen mértékben vannak a folyamatok és feladatok dokumentálva?

– Milyen szoftverek támogatják jelenleg a HR működését, és ezek mennyire hatékonyak?

– Mi az, amit tovább tudnánk automatizálni, hogy erőforrásokat tudjunk átcsoportosítani a kulcs projektekre?

Sikerek és tanulságok

Amikor elkészültünk a HR-stratégiával, megterveztük a kulcsprojekteket és átnéztük az erőforrásainkat is, nézzük meg, miként fogjuk magunkat év közben folyamatosan irányban tartani. A stratégiai kezdeményezések, kulcsprojektek ugyanis gyakran „elhalnak” az év eleji kezdeti lendületet követően. Az ok többnyire az, hogy nincs, aki nyomon kövesse, ellenőrizze, elismerje és megünnepelje a haladást és a sikereket.

Ha nem szeretnénk, hogy az év eleji stratégiai tervezés kidobott idő legyen, akkor legalább negyedévente álljunk meg, és értékeljük a haladást. Hol tartunk a HR-célok megvalósításában, mi az, amit már kipipálhatunk, mi áll előttünk, és vannak-e fontos tanulságok, amiket tudatosan viszünk magunkkal tovább?

Az agilis megközelítés ennél gyakoribb check-int javasol, hiszen már 3 hónap alatt is változhat a piac, módosulhatnak a célok, a stratégia. A lényeg, hogy előre dolgozzuk ki magunknak az év közbeni nyomon követés módszereit, időzítését és felelősét. Folyamatosan figyeljük a vállalati eredményeket, megemlékezve a sikereinkről is. Vonjuk le a tanulságokat, és ha szükséges, módosítsuk, finomhangoljuk az előttünk álló feladatokat.

A HR-vezető feladata, hogy a HR-stratégia nyomon követését kézben tartsa. Gondoskodjon az irány tartásáról, szükség esetén az üzleti stratégiai változásaihoz történő adaptálódásról. Ha pedig az üzleti stratégia kialakítást a HR-vezető koordinálta, akkor a nyomon követés is legyen az ő feladata. Ez plusz idő és energia, ugyanakkor erősíti a HR-vezető és a HR-csapat vállalaton belüli pozícióját.

www.elmenyhr.hu