ITexec

Analysis_paralysis.jpg
Forrás: M. S.
Menedzsment

Elemzés az élet megrontója

„Rettegek, hogy egyszer el fogom baltázni”, vallotta be nekem egy szakmabeli ismerősöm, amikor legutóbbi találkozásunkkor óvatosan és együttérzőleg megkérdeztem, hogy miért tűnik oly’ gyűröttnek. (A „baltázni” helyett egészen más szót illesztett drámaian rövid mondatába, egy olyan szót, amely nem tűri a nyomdánk festékét.)

 

Nagy átalakulásban van az a cég, amelyet ismerősöm éppen a vezetők második sorában szolgál, szinte hetente várják el tőle, hogy hozzon olyan döntéseket, amelyek rövid és hosszú távon egyaránt meghatározhatják a vállalkozás jövőjét. „Mindent megteszek azért, hogy jók legyenek a döntéseim, de a hibázástól való félelem szétrágja az én idegeimet”, panaszkodott.

Elemzőkkel vette körül magát, akik lassan már többen vannak, mint azok, akik a tényleges munkát hivatottak elvégezni. Trendeket elemezgettet, hetente tart trendügyi kutatóinak értekezletet, hogy feltöltekezhessen friss tudással arról, hogy merre is halad a világ azon szegmense, amelyben neki működni adatott. Nagy nehezen levadászott a piacról egy külön elemzőt, aki azért felelt, hogy egyetlen olyan trend se maradjon ki a megfigyelt, elemzett trendek közül, amelyeket hiba volna nem megfigyelni, elemezni. Folyamatosan retteg attól, hogy kimarad valamiből, ami később fontos lehet. Arról is panaszkodott nekem, hogy minél több és minél alaposabb elemzés segíti döntéseinek előkészítésében, annál kevésbé képes a döntéshozatalra.

Ismert jelenség áldozata ez az ismerősöm, analízis-paralízisnek hívják, amikor egy személy vagy szervezett túlgondolja a problémát, túl sok adatot tart az elemzések nagyítója alá, és végül döntésképtelenné válik. Mielőtt könnyedén megelégednénk az előző mondatban foglalt okossággal, és szaladnánk tovább a világhálón újabb okosságokat beszerezni, halkan jegyzem meg, hogy arról nem olvasni a szakirodalomban, hogy éppenséggel mikortól mondhatjuk azt, hogy már túlgondoltuk, vagy hogy túl sok az elemzésbe bevont adat.

Kalandos életem során dolgoztam olyan világcégnél, ahol az egyik alapmondás az volt, hogy ha már túl sokat gondolkodtál (lásd még: előző bekezdés) azon, hogy mit kellene csinálni, akkor inkább lépj a tettek mezejére, és cselekedj. És itt nem volt vége a mondásnak, tartozott hozzá meg valami rém fontos: hibázni szabad, ami pedig nem kiegészítés vagy lábjegyzet, hanem a lényeg része.

Igen valószínű, hogy a vezetők nem véletlenül rettegnek attól, hogy mi lesz, ha nem a megfelelő döntést hozzák. Ezen nem kell csodálkozni olyan vállalati – mondjuk így: – kíméletlen kultúrában, amelyben az, aki téved, aki hibázik, az bizony rögvest megy a leveses kondérba. Ha viszont értő és megértő a belső kultúra, amelyben elfogadott, hogy még a legalaposabb előkészítés esetén is fennmarad a tévedés kockázata a döntéseket illetően, akkor figyelemre méltó mértékben csökkenhet a rettegés foka a menedzsmentben.